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B2C之风物长宜放眼量

撰写: 启博软件(360Shop) 标签: 2010-11-11 11:54:16

前几天在报纸上看到两个消息,一个是北京市商务委发布的《关于促进网上零售业发展的意见》,鼓励已有信息化管理基础的传统零售企业,建立网上商城,开展线上零售业务;另一个是中国银联高调宣布将协助旗下子公司CHINAPAY大力推广网上支付业务。在我看来,这些表象是一个中国电子商务即将爆发的信号。在经济危机的大环境下,作为逆经济周期产业的电子商务高速增长,与大多数受到影响冲击的行业对比明显,政府自然开始重视鼓励倡导。而在国内大商业环境还不够发达,社会诚信体制还不成熟的情况下,政府的推动无疑是至关重要的。如同全球网购渗透率最高的韩国,正是在上一次金融危机韩国国内经济受到重创的大环境下,韩国政府开始大力推动电子商务,才有了今日韩国电子商务市场的空前繁荣,正所谓好风凭借力,送我上青天。而中国银联这样国有背景的金融企业,象来只会锦上添花,不会雪中送炭。要不是看中市场规模接近3000亿并每年以三位数速度增长的网上支付市场,也不会如此蠢蠢欲动。在内因外因皆具备的条件下,中国电子商务发展即将驶上高速公路,相信没有人会怀疑。一时间B2C成为企业;资本;媒体的关注热点,频频出现在主流媒体上。大到新浪;百度;CBSI;沃尔玛;国美;苏宁;宏图三胞这些互联网和传统企业巨头,小到中关村只有一两家零售店的小老板,纷纷举起大旗吹响号角,欲群雄逐鹿,共猎天下。可殊不知,B2C不是谁想来就来的江湖,没有充分的认识和准备以及持久的投入和决心,难免撞个头破血流。在此,把我这几年在B2C江湖里看到的听到的思考的一些总结与大家做个分享,希望大家都能少流点血少交点学费。
 
黑马年年有,昨日黄花特别多
每年B2C都要出几匹黑马,不按常理出牌,以低价杀入搅局,在短时间内声名鹊起销量猛涨,各领风骚一两年的情况非常普遍,但是时间稍微拉长一点,黑马变成了昙花一现的昨日黄花。去年3C的黑马出的最多,算下来有五六家,其中不乏IT巨头的大手笔。今天再看,这几家没有一家依然坚挺,不是停止投入就是垂死挣扎,还有的直接关门停业。其实从黑马们出现,就已经注定了这个结局,现在已经不是前几年光凭低价的口碑传播就可以迅速做大做强的时代,以前走这个路线成功的案例,有参考性但没有可复制性。B2C影响用户的五个因素:价格;速度;库存;服务;WEB端的用户体验是缺一不可的,光靠价格而忽略了其它几个因素胜算不大,而后四个因素靠的是时间的积累和硬实力的体现,没有捷径。第一个因素价格难也不难,难的是在正常情况下唯有通过规模经济获得价格优势,不难的是也可以亏着卖赔本赚吆喝。曾经有个观点是:B2C很难盈利,因为当市场领跑者想盈利的时候,总有后来者进入以低价挑战,领跑者不得不同样以低价应战。按照这个观点,连AMAZON也是可以被拖死的,但实际上就算那些比AMAZON实力更雄厚的零售巨头们,也不会傻到去跟AMAZON竞争。这个貌似正确的观点问题在于忽略了一个最重要的先决条件:作为后来者,面对领跑者的先行优势,你能跟人家耗多久?耗的起耗不起?耗的值不值?想通过依靠价格优势来抢竞争对手的市场,至少需要三年以上的时间。人家苦心经营多年的用户,不会短时间内被你瓦解,就算一时抢到了一些用户,也是那些对只对价格高度敏感没有忠诚度的非优质用户,一旦你不能满足这些用户,他们必然离开;要不你只能长期亏钱养着这些用户,并不经济,只会拖垮你。正途唯有通过综合实力去良性竞争和大力挖掘增量市场,非一日之功,需深耕细作。请记住B2C是持久战,比拼的不是爆发力,而是耐力。
 
中国B2C的先天营养不良
虽然这两年国内的B2C环境比以前进步很大,但和其它国家相比软硬条件都还存在着天壤之别,这个差距恐怕在相当长的一段时间里都无法赶上。主要体现在三个方面:信用机制,支付/配送和利润/成本。
1.信用机制:中国的整个社会信用机制是薄弱乃至缺失的,一方面没有建立起有效的与企业/个人挂钩的信用体系,足够透明的信息度以及对信用机制本身的保护措施和对破坏信用的惩戒规则;另一方面由于国民经济水平和文化素质的相对落后,破坏交易规则和践踏道德原则的欺诈现象屡见不止,而我们的媒体往往又特别喜欢关注社会阴暗面,导致国民对所有涉及到财物利益的事情都持怀疑不信任的态度。就拿中韩两国来对比,韩国网购用户年龄段最高的是30-40岁,并且40-50岁年龄段也占不小比例;而中国网购用户主要集中在20-30岁和20岁以下。韩国的主流网购群体是最有消费能力的,而中国的主流网购群体是最年轻最能接受新事物的,我想两者的差异不用我说大家自然明白。在发达国家,银行是网上购物的直接参与者,在交易保障中起到很重要的作用,而我们的银行貌似一直不太作为,只要银行本身资产不受到损失,对用户的交易损失是不大关注的,导致用户只能靠怀疑一切来保护自己。可见信用瓶颈是一个非常严重的问题,这是整个社会大环境的问题,不是几家企业一个行业可以改变的,要依靠政府;金融机构;行业和媒体的共同努力。只有社会建立了信用机制,人与人之间的互信观念,中国B2C才会高速发展。
2.支付/配送:由于信用机制的缺失,最受影响的就是支付和配送,支付宝和货到付款都是典型的中国特色产物。由于中国是个借记卡而非信用卡的国家,银行在网上支付反欺诈的不作为,支付宝在某种程度上代替了银行的作用。但就算是支付宝也不能完全保障欺诈不会发生,C的财产不受到损失,而对B来说被占压的资金流和发生纠纷后的扯皮也是苦不堪言。所以C们更愿意选择货到付款,至少C的利益能得到保障,但对B来讲,货到付款意味着额外的手续费;返款时间和用户拒收/快递公司盗损潜逃等风险,且能够提供货到付款服务的快递公司选择性有限,导致大部分B2C在与快递公司的业务往来中处于准弱势。而且物流行业本身,中国的物流环境是土路多于公路,不像有百年公路史的大陆国家美国那样物流高度发达,也不像岛屿国家日韩和台湾地区那样数千零售店支撑线上网购。为了保障速度;配送成本;服务和返款时间,大型B2C如卓越京东红孩子等通过自建配送来满足自身业务需求,实属无奈之举。说起来也挺有意思,物流在中国成为瓶颈的同时,亦变成B2C的核心竞争力之一。
3.利润/成本:由于国内B2C本身的无序价格战和非利润导向,以及零售业渠道混乱不规范等原因,导致中国B2C的利润率相当低。同时由于各种因素的制约,中国B2C的成本又很高,尤其是在运营成本,配送成本和推广成本。运营成本:以订单/人员得出的人均处理订单数,美国是中国的3倍,相当于人家把1个人力的成本分摊到30张订单上,而你把1个人力的成本分摊到10张订单上(每张订单的利润还比人家低),这是由于中国B2C的软硬件条件还太落后,比如美国B2C的仓储管理使用自动化流水线技术,对人力的需求较小,盘点误差/损耗也小,而中国B2C的仓储基本就是靠人肉撑起来的。配送成本:受国内物流环境的制约和用户付费习惯的差异,中国B2C的配送都是亏损补贴的,不像美国的配送是赚钱的,和FEDEX/UPS等快递公司谈个折扣,再实收用户的,买的越多收的越多,用户也愿意接受。推广成本:这个跟整个互联网成熟度有关,美国B2C大部分的订单来自联盟/比较购物/SEM等效果营销,而在中国效果营销通路还不够强,B2C还少不了做烧钱教育市场的事,新客获取成本基本上超过订单利润。在美国AMAZON这么重视营销的公司,市场费用也没有超过总成本的15%,我相信中国上规模的B2C市场费用都会超过总成本的20%以上。
 
解析传统企业四个问题四个要点
上面列举了B2C行业的现状和问题,我相信大家有了一定的认识,也会做好准备。下面再来说说做B2C之前的准备和做B2C的要点。
问题1.你对B2C是否足够深入了解?
在有进军B2C的想法前先别着急吹响号角,试着去调研了解B2C的历史;现状;问题;专业知识;市场规模;增长速度;利润/成本;竞争对手情报等所有必要的情况。这将决定你做不做,怎么做,如果一上来路线就是错误的,那么跑的越快越远反效果越大。VANCL之所以能上来就开门红,其中有一个因素就是准备工作做的好,VANCL当初用了一年的时间去全面了解PPG,把所有细节都了解清楚才正式开始做,才能跟着走PPG走对的路,规避PPG犯过的错。
问题2.是口号还是决心?
很多时候,传统企业做B2C往往是脑子一热,喊的锣鼓震天响,搞的动作很大,一年半载下来不太顺利,也没什么热情了,最后半途而废没了声音成了摆设。应该把B2C当成企业的重要战略,长期坚持,才能看到效果得到回报。
问题3.只是想做还是必须去做?
想做还是必须去做,决定了能做多大。有些传统企业的老板,人很开明也有魄力,能够带头推动线上业务的发展,对日常运营给予大力支持。但受累于线下业务,在需要做出重大决策或进行变革时,还是持保守的态度。我曾服务过的某家传统企业,线上销售额做到一年几千万,占到整体的30%,可以说是国内传统企业做B2C最成功的了,这归功于老板的知人善任和充分授权。但是在几个可以对线上业务有极大推动作用的决策上,老板每次都是犹豫不决,以致错过了一些很好的发展机会。私下交谈中他一再强调很看好线上要把线上做大,我每次都反问他:线上对您来说,只是想做还是必须去做,这两个结果差异很大。每次他都很坦诚的回答他现在也没有明确答案。直到后来发生了一些变故,企业决定调整把中心放在线下业务。同样一个企业,在机会的拐点处,选择向左走或向右走的结果是完全不同的,往往决定选择的就是想还是必须的态度。
问题4.能否能承受转身成本?
在做B2C的过程中,由于和本身固有业务可能产生的矛盾和冲突,必然要经历一个痛苦的转身过程,主要发生在前期,线上业务还没显现出效果的同时线下业务又受到冲击影响。此时最容易动摇退缩导致功亏一篑前功尽弃。是否能找到线上与线下业务的矛盾转化为互补两者共存互相促进的适合方式是至关重要的。
要点1.专业人才的引入与信任支持:
任何企业,核心团队都是最重要的。什么样的人适合,如何用人是关键。比如VANCL有一个阵容强大的明星团队,20多位总裁室成员和高管分别来自卓越;当当;红孩子;PPG;海澜之家等著名企业。但是这个团队只有在VANCL才能发挥出最大的作用,因为他们大多是互联网人士,更习惯互联网公司的打法,并且共事多年配合紧密,彼此之间有信赖感,同时陈年亦能发挥这些老部下的特长,给予其充分的授权和空间,并且VANCL是新平台,没有任何历史束缚。正所谓彼之蜜糖,吾之砒霜,这样的团队放到报喜鸟之类的传统服装企业,估计难以成事,甚至可能闹的不欢而散。个人认为传统企业更适合找一个有既有B2C成功经验又偏商务的一把手来组建新的团队并给予充分授权信任支持,同时在企业内部找到既熟悉企业情况能协调内部关系亦具有开拓挑战精神乐于接受新事物的副手来辅助协调。
要点2.持续的决心和投入:
B2C从来不是一个赚快钱的产业,而是一个至少三年才能见效益的产业,甚至为了达到规模经济,要更长的时间。在此期间,需要的是不断的投入。做B2C没有不投钱,只有投的是不是地方,有没有达到目的。而发展期的目的设定应该围绕销量;流量;会员数;知名度等几个指标,利润并不是最主要的,所以企业在一定时期内最好不要给线上部分太大的盈利压力。
要点3.内部资源的平衡和分配:
传统企业做B2C,在线上线下业务发生冲突时,往往线上部分为了“大局”要做出妥协,导致B2C和线上的竞争对手相比没有竞争力。且在内部资源分配中,通常也是线上部分吃剩的,长此以往恶性循环,造成B2C“营业不良”。应该把线上和线下看成平等的两个互补业务,而不只是一个补充业务。在理想情况下,甚至应该对线上部分进行资源和政策的倾斜。
要点4.足够好的业务基础和信息化基础:
传统企业做B2C的最大优势就是其强大的行业资源,如果线下业务不够好,也没有办法支持线上业务。而B2C本身对信息化管理系统的要求非常高,且与线下业务的对接也对系统有一定要求,如线上线下库存的打通和内部调拨,CRM的共享等。
 
前面说了那么多,大家可能会觉得B2C很难,其实更难的在发展中期,因为B2C企业的发展是一条边际收益先递增后递减再递增的曲线。正是因为B2C的前途太大,所以太难。美国NEWEGG一年20亿美元销售额,某些产品线(如机箱)已经占到全美零售的20%。而中国是世界上最大且增长最快的消费市场,空间无限。我相信,五年内中国至少会出现两到三家百亿规模的B2C和十家以上十亿规模的B2C以及至少数十家亿元规模的B2C。最大的消费市场,高速增长的朝阳产业,谁不心动?毛主席有云:风物长宜放眼量。对待远大的事物,要用长远的眼光,积极的态度,才有无限的希望。

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